In januari 2021 heeft McKinsey haar kennis en expertise gebundeld in een interessant rapport dat gaat over ‘hoe je als organisatie future-ready kunt worden’.
Het gaat in op negen noodzakelijkheden op gebied van ‘wie je bent als organisatie’, ‘hoe je opereert’ en ‘hoe je groeit’. Hieronder kort mijn reflecties op deze drie noodzakelijkheden, waarbij ik al kan delen dat het weer goed is uitgedacht zoals te verwachten van McKinsey, maar ook dat de werkelijkheid complexer is dan negen noodzakelijkheden.
Het rapport baseert zich op een onderzoek dat laat zien dat de 30 best presterende bedrijven in verschillende industrieën bezig zijn met ‘bold moves’ op alle negen noodzakelijkheden (zie figuur).
Ok, maar wat doen ze dan? We duiken erin.
Wie je bent als organisatie van de toekomst
Wat organisaties nodig hebben is een sterke identiteit waar klanten en medewerkers zich aan kunnen en willen verbinden.
Companies that fixate only on profits will lose ground to organizations that create a strong identity that meets employees’ needs for affiliation, social cohesion, purpose, and meaning.
McK noemt in haar report dat organisaties dit kunnen doen door te werken aan wat we in Nederland noemen het bestaansrecht, de waarde die je levert en de cultuur.
Betrokkenheid van medewerkers is een hot topic in het kielzog van het vele thuiswerken tijdens de COVID-pandemie. Het is echter een veel groter issue en bepalend voor het succes van elk bedrijf. Maar het belang van een motiverende en verbindende visie en missie is niets nieuws.
Daarentegen is de ‘value agenda’ wel interessant. Dit gaat niet over kernwaarden, maar over de waarde die je creëert. Het gaat om het heel scherp definiëren wat waardevol is dat je als organisatie produceert en waar dit gedaan wordt. Het sluit aan op het Lean-Agile principe om je te organiseren rond je waardestromen. Dit helpt om aandacht van mensen te richten op wat belangrijk is (lees: klantwaarde). Het geeft leiders en teams focus; een belangrijk goed in de huidige tijd.
Hoe je opereert als organisatie van de toekomst
Het sleutelwoord voor het ‘Operations of the Future’ is snelheid, volgens McK. Het inzicht dat gegeven wordt is dat je als organisatie niet moet proberen de marktcomplexiteit te beantwoorden met een organisatie die even complex is. ‘This is a losing bet’. Helaas is het juiste antwoord doorvlochten van betekenisloos consultancy-jargon, zoals deze quote:
Future-ready organizations structure themselves in ways that make them fitter, flatter, faster, and far better at unlocking value.. No shit, Sherlock? 😫
Echter, wat wel aanslaat is de noodzaak om hiërarchie en bureaucratie te reduceren. Ik heb eerder als eens voorspeld dat de Future of Work non-hierarchisch en anti-bureaucratisch is. En dit is verder bekrachtigd door het mooie boek Humanocracy, dat ik iedereen kan aanraden.
McK somt een aantal nieuwe organisatievormen op, gebaseerd op voorbeelden zoals Haier dat zich volledig laagloos, managementloos en in verbonden micro-enterprises organiseert. Of de Helix-organisatie, een conceptueel model uit de koker van McK zelf. Mooie voorbeelden, maar bieden weinig handvatten voor bestaande bedrijven. Want hoe doe je dat dan? Wat vraagt dat van je mensen? Van leiderschap? En werkt dat ook als teams na Corona flexibeler werken qua waar en wanneer?
De twee andere noodzakelijkheden in dit onderdeel bieden ook geen vernieuwende inzichten: inzetten op datagedreven besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie. En het binden en boeien van talent. Was belangrijk, is het nog steeds.
Hoe je groeit als organisatie van de toekomst
Dit gedeelte ligt aan m’n hart als het gaat over organiseren van de toekomst. Het gaat het belang van een ecosysteem om succesvol te zijn als bedrijf, het investeren in tech-platform en het schaalbaar organiseren van leren.
Op een gegeven moment is het voor een organisatie slimmer om niet alleen waarde te creëren in en voor zichzelf, maar om dit te doen in en voor een ecosysteem van partners waar zij onderdeel van is. De manier waarop je dit doet, zorgt voor verdere competitieve voordelen die amper te kopiëren zijn voor de concurrentie.
Successful companies need to excel at blurring boundaries, taking a systems view rather than a mechanistic one, and embracing fluidity over fixed plans. Wat? Blurring boundaries? Fluidity? 🥴
Ik heb al eerder geschreven dat het de komende jaren minder zal gaan over het introduceren van nieuwe technologie, maar om het laagdrempelig toepassen ervan. Elk bedrijf wordt op z’n minst deels een tech-bedrijf en zal zich zo moeten gaan gedragen.
Tot slot is er de noodzaak tot het versnellen en het schaalbaar maken van leren. Ideeën waarom en hoe je dit kunt doen kun je onder andere hier lezen. McK vindt dat toekomstgerichte organisaties learning journeys ontwikkelen dat continu leren faciliteert in tegenstelling tot ‘event-based’ leren. Bij HofP hanteren we het 70–20–10 model als richtsnoer, waardoor we ernaar streven om leren (en dus veranderen) met name op tijdens het werk te laten plaatsvinden.
Conclusie
Het rapport biedt een mooi inzicht in het waarom je als organisatie ook bezig moet zijn met je klaar maken voor de toekomst. En het biedt daarbij negen handvatten waar je je op kunt richten. Ik stel me voor dat je van elk van deze negen pijlers een strategisch programma kunt maken of deze borgen in bestaande programma’s. En dat je klein kunt beginnen met het opzetten van bold moves.
Hoe je dit echter in een impactvolle en coherente strategie executie vormgeeft, laat het rapport niet zien. Evenmin welke rol leiderschap speelt in de organisatie van de toekomst. Of hoe je komt van een nog ietwat traditioneel georganiseerde organisatie naar de fitte, vitale, platte, Agile organisatie dat McK ons voorhoudt. Gelukkig zijn er ook implementatie-experts.