Site Overlay

Open Allocatie: werk bepalen en verdelen bij zelforganisatie

Autonomie wordt steeds meer een centraal principe voor het structureren van werk en organisaties. Dit komt door de groeiende behoefte onder medewerkers om méér zelf te willen bepalen. En ook doordat werkgevers erachter komen dat je met meer autonomie (onder de juiste omstandigheden) betere samenwerking, meer betrokkenheid, meer productiviteit en dus meer competitiviteit en wendbaarheid kunt krijgen.

Als teams aan de slag gaan met zelforganisatie, dan wordt er vaak eerst gekeken naar het overhevelen van bevoegdheden van management naar teams zelf, zoals verlofdagen. Pas in tweede instantie kijken teams of werk an sich zelforganiserend te doen is. Een onderdeel hiervan is ‘werk allocatie’: het bepalen, prioriteren en verdelen van het werk onder medewerkers.

Werk allocatie is zo’n triviaal gegeven, dat het amper op de radar komt wanneer teams aan de slag gaan met zelforganisatie. Door de toepassing van Open Space Technologie kunnen teams hun werk zelforganiserend onderling alloceren. Open Allocatie van werk wordt toegepast binnen technologiebedrijven, maar de uitgangspunten en mechanieken hoeven mijns inziens niet beperkt te blijven tot softwareontwikkeling. Als je niet exact weet welk werk gedaan moet worden, wat prioriteit moet krijgen of wie het werk het beste kan uitvoeren – laat dit dan over aan de groep en het antwoord zal zich ontsluiten uit de chaos.

Fabrieksdenken is hardnekkig bij het design van werk en organisaties. Oplossingen of verbeteringen worden vaak nog gezocht in ‘slimmere’ hiërarchische systemen (zoals de dubbele hiërarchie, ook wel matrix genoemd, de double helix of ingewikkelde Agile scaling frameworks) of betere adoptie van bureaucratie (“mensen moeten de processen beter volgen”). Terwijl juist deze twee features (hiërarchie en bureaucratie) de oorzaken zijn van veel van de uitdagingen binnen organisaties.

In het traditionele fabrieksdenken bepaalt de manager welk werk gedaan moet worden en door wie. Hij/zij is alleen beperkt door de mensen in het team met hun individuele functieomschrijvingen. Of een manager het lief vraagt of het bot delegeert maakt nu even niet uit, het effect is dat teamleden werk krijgen waar ze zelf niet voor hebben gekozen. Ook is er het silo-effect: er wordt bovenal gekeken naar het werk binnen teams. Er wordt niet gekeken naar het werk bij andere teams, waar misschien wel belangrijker werk niet opgepakt kan worden door overbelasting van de teamleden. Hetzelfde geldt overigens binnen teams, want teamleden zitten ‘vast’ in hun eigen functie en taakomschrijving en kijken daardoor begrijpelijk vooral naar hun ‘eigen stukje’.

“Méér proactief gedrag en eigenaarschap” is vaak de wens, terwijl traditionele werkverdeling juist volgzaamheid stimuleert. Je dient vooral te doen waar je voor bent aangenomen – innovatie valt buiten je functieomschrijving. Het motiveert mensen om manieren te vinden om weg te komen met zo min mogelijk doen. Hiërarchie zorgt ervoor dat mensen een vaste plek hebben in de organisatie; een eigen team binnen een eigen afdeling. In mijn werk als organisatieadviseur zie ik dat mensen zich in de eerste plaats identificeren met hun eigen team. Dat zorgt er doorgaans voor dat teamleden hun eigen werk belangrijker vinden dan dat van andere teams. Deze zelfidentificatie met het eigen team vertroebelt het doel van het grotere systeem en de rol die een team hierin speelt. Het versterkt het silo-effect en is vaak een grondoorzaak van weerstand bij organisatieveranderingen. De premisse in dit scenario is:

“Als mensen niet verteld wordt wat ze moeten doen, dan gaan ze de verkeerde dingen doen. Als ze niet gecontroleerd worden, dan doen ze helemaal niks.”

Glu Labs

Nu we zoveel meer virtueel werken, waardoor de grenzen tussen teams niet meer fysiek zijn, is de tijd dan niet rijp om Open Allocatie van werk uit de marges van org design te trekken en het een kans te geven – ook buiten software organisaties? In Open Allocatie van werk bepalen mensen zelf periodiek (maandelijks, wekelijks of zelfs elke 2 dagen) welk werk ze oppakken. En in sommige gevallen in welk team ze willen werken. Dit is eigenlijk al een oud idee. In 2012 publiceerde o.a. Forbes een stuk over hoe game-ontwikkelaar Valve hiermee werkt. Zij hadden zelfs wielen onder alle bureaus geplaatst, waarmee de developers regelmatig van team konden veranderen afhankelijk van het werk dat ze kozen te doen.

Bij Open Allocatie (AO) moeten leiders glashelder communiceren wat de missie, visie en strategische doelen zijn van de organisatie (wat is belangrijk en waarom?). Er is geen middenmanagement dat dit vertaalt naar projecten en taken voor hun teams. Nee. Medewerkers komen samen in een ‘interne zelforganiserende marktplaats van werk’ om werk te bepalen, te prioriteren en te verdelen. Dit is een mechaniek uit Open Space Technology. Iedere medewerkers krijgt de kans om werk te bepalen en te prioriteren door dit te pitchen en zo mensen te werven. Als mensen je volgen, dan kun je aan de slag. Krijg je niet genoeg mensen voor je project, dan wordt het niet belangrijk genoeg gevonden voor de missie van het bedrijf (t.o.v. ander werk). Zo wordt werk bepaald, geprioriteerd en gealloceerd. De centrale gedachte achter deze marktwerking voor werkverdeling is:

“wanneer werk concurreert voor mensen dan resulteert dat in waardevoller werk. Als mensen concurreren voor werk, dan resulteert dat in slechtere mensen”.

Valve

Ook bij GitHub passen ze Open Allocatie toe. Hier krijgen teams regelmatig van het hoger management te horen wat belangrijk is voor het bedrijf. Daarna bedenken ze vanuit hun eigen dienst of product wat belangrijk is voor henzelf. Binnen de teams worden er dan werk bepaald waar mensen voor kunnen kiezen om zich bij aan te sluiten. Slecht bedachte projecten of onbelangrijk werk krijgen geen animo en worden dus niet gedaan. In Valve lijkt dit nog een stapje verder te gaan, waar het concept van dynamic reteaming toegepast wordt: je kunt werk waaraan je wilt werken kiezen binnen je huidige team of je sluit je aan bij een ander team. Zo werk ook team-overstijgend geprioriteerd.

Zoals ook bij de ontwikkeling van zelforganisatie en autonome teams, zijn er belangrijke randvoorwaarden om OA succesvol te krijgen.

  • Glasheldere communicatie. Zowel vanuit leiderschap over de strategie en de bedoeling als tussen en binnen teams. De vaardigheid om werk glashelder te definiëren is cruciaal.
  • Kort cyclische feedback over hoe het gaat. Een nadeel van OA is dat mensen vooral makkelijke en leuke projecten doen en wisselen van werk voor het echt af is. Directe (klant)feedback houdt het team on track.
  • Professionaliteit en transparantie. Teams zijn accountable voor het werk, maar dat zorgt ervoor dat individuen makkelijk kunnen duiken voor deze verantwoordelijkheid. De drive iets echt goed te doen (professionaliteit) en transparantie van het werk dat je doet, houdt het team scherp.
  • De aard van het werk maakt het mogelijk OA toe te passen. Met OA introduceer je een bepaalde mate van chaos in je organisatie. Net zoals een complex adaptief systeem werkt. Wil je echter elk risico op variatie minimaliseren, bijv. in een operatie kamer of in de cockpit van een vliegtuig, dan is OA een onlogische keuze.

Waarom zou je ook alweer Open Allocatie van werk wél uit proberen? Centraal staat de mate van autonomie dat de motor is voor de eigenaarschap en intrinsieke motivatie om goed werk te leveren voor de hele organisatie. De marktwerking in OA zorgt dat werk concurreert voor mensen i.p.v. andersom. En dat zorgt voor beter en effectiever (samen)werken. Ook ingewikkelde systemen om afstemming en synchronisatie tussen meerdere teams wordt ermee voorkomen (zie FAST Agile voor een interessante toepassing van OA binnen een Agile context).

Zou Open Allocatie ook effectief werken in traditionele en niet-tech organisaties? De toepassing lijkt nu nog gereserveerd te zijn voor pure-play tech bedrijven als Valve, GitHub en enkele blockchain-start-ups. Het postulaat van autonomie en marktwerking om werk te bepalen, te prioriteren en te verdelen staat echter zo dicht staat bij de principes van zelforganisatie, dat elk alternatief overkomt als minder flexibel en/of autocratisch. Best interessant dus om uit te proberen in traditionele organisatie.

Binnenkort volgt een gedachte experiment / experiment design ter voorbereiding hiervoor. Nu nog de pionier vinden die dit aandurft.