Een wendbare en veerkrachtige organisatie vereist een transitie van heroïsch leiderschap naar post-heroïsch leiderschap. En dat vraagt wat van ons allemaal.
De Future of Work betreft de onafwendbare trends die een onvermijdelijke impact hebben op hoe we werken en ons organiseren. Anno 2021 ondervinden we allemaal wat die impact kan omhelzen. COVID19 heeft bestaande trends zoals digitalisering in een stroomversnelling gebracht. De toegenomen veranderlijkheid nodigt ook uit om anders te kijken naar leiderschap.
Leiders van organisaties — een korte historie
De Verlichting was een periode waar het fundament van onze huidige wetenschappelijke denken werd gelegd. In filosofie, natuurkunde, maar ook in geneeskunde, politiek en economie bracht het wetenschappelijk rationele denken de enorme tsunami aan vooruitgang waar we nog steeds op meevaren en welke exponentieel blijft groeien. Hieruit volgde de Industriële Revolutie, waar bijvoorbeeld tussen 1890 en 1920 het aantal fabrieksmedewerkers in de VS steeg van 5 naar 11 miljoen (+120%) en na WOII nog eens met 50%.
Het was in die tijd dat socioloog Max Weber constateerde dat ook in organisaties, het rationele denken zorgde voor het managen van al deze werkers. Dit uitte zich in strak georganiseerde bureaucratieën met hiërarchisch gepositioneerde managers. Een model dat goed paste bij die tijd, waar vraag en aanbod overzichtelijk en voorspelbaar was. Het was tot 1980 dat ook in de Academische wereld het thema ‘managerialism’ zeer hot was. Sindsdien hebben we het over leiderschap.
Waar een leider zich mee bezig houdt is drastisch veranderd, echter acteren ze vaak nog vanuit dezelfde rol als de formeel gepositioneerde managers van bureaucratieën. En dat komt niet zozeer door henzelf, maar door het systeem waarin zij werken, inclusief onze (impliciete?) aannames over wat een leider doet.
Leiderschap voor de Future of Work.
De tijd is veranderd. We leven in een VOCA wereld: een wereld die Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu is. En dit vraagt om werk en onze manier van organiseren veel minder statisch en veel meer fluïde te bekijken. De Future of Work is daarom non-hiërarchisch en anti-bureaucratisch.
Wat doet een leider van een non-hiërarchisch en anti-bureaucratische organisatie? Twee trends stappen in de schijnwerpers: post-heroïsch leiderschap en soft-power.
Van heroïsch leiderschap naar post-heroïsch leiderschap
Onze beeld van leiders is een charismatische, krachtige en invloedrijk persoon. Iemand die een organisatie of zelfs een land kan sturen door stormachtige weer met puur en alleen de kracht van zijn persoonlijkheid. Of hij nu autocratisch, authentiek of gewoon oud is, we keren ons naar onze leider voor richting en advies in onzekere tijden. Dat Rutte weer herkozen is in deze Coronacrisis was dan ook allang voorspeld.
En als iemand een leider wordt, dan zal hij of zij zich geprest voelen zich naar dit beeld te voegen. Daardoor ontstaat er bij veel leiders een drang naar zelfverheerlijking*, een bepaalde mate van autoritair gedrag en de neiging naar zelfpromotie. Dit zijn narcistische trekjes die onderdeel worden van de cultuur van de organisatie. Doordat je alleen door het laten zien van dit soort gedrag aan de top komt.
The best leaders are those who get their way and mean to — a description of narcissists with power. Petriglieri, 2020.
Heroïsch leiderschap ontstaat logischerwijs uit de hiërarchische structuur van onze organisaties. Echter zien we het failliet van dit model naderen. Bedoeld en onbedoeld maken deze type leiders niet optimaal gebruik van de kracht van anderen. Leiders nemen goed bedoeld het heft in handen met als doel het bedrijf vooruit te helpen, echter demotiveren zo het eigen initiatief van hun mensen; het maakt hen onmachtig en niet betrokken.
Post-heroïsch leiderschap is het alternatief. Het visualiseert een faciliterende of ‘servant’ stijl van leiderschap. Eén waar succes niet toe te schrijven is aan een persoon, maar aan een proces. Een proces van samenwerking tussen soms wel honderden teams. Wat van leiders nodig is, is wat een moestuin nodig heeft van een tuinier. Aandacht om de omgeving zo gunstig mogelijk te maken zodat groei mogelijk is.
Consensus, samenwerking en focus op groei als drivers en redenen voor promotie. Niet het zelf willen doen, omdat je denkt het zelf beter te weten. Als een team er zelf niet uit komt is dat een falen van leiderschap, omdat de juiste omstandigheden niet zijn gecreëerd.
Van hard-power naar soft-power
In een formele hiërarchie zijn machtsrelaties asymmetrisch. Leiders hebben meer controle over hun omgeving en over medewerkers dan omgekeerd. Dit zorgt ervoor dat er een belang ontstaat om leiders niet direct aan te spreken, door angst voor vergelding. En het maakt van de leiderschapspositie een plek om te begeren en om naar te streven. Want wie wil niet meer vrijheid en beslissingsbevoegdheid?
Deze vorm van hiërarchische hard-power nodigt ook uit om lastige beslissingen uit te besteden. We verwachten van leiders dat ze cruciale beslissingen nemen. Het maakt van hen vaak een bottleneck van besluitvorming. De formele posities in een organisatie maakt haar statisch en weerhoudt haar om wendbaar te zijn.
Leaders are expected to make crucially important decisions on precisely the sort of complex and ambiguous issues that exceed the cognitive limits of any small group of individuals. Humanocracy, 2020.
Hebben we dan geen leiders nodig? Jawel, er zullen altijd leiders zijn. Visionairs die ons weten te inspireren en samen te brengen. Om iets mooiers te maken van de organisatie en van het leven, dan we zelf hadden kunnen bedenken.
Maar een deel van leiderschap moet gedecentraliseerd worden. Het is onlogisch en inefficiënt om te denken dat er altijd maar één persoon met een visie is. Of dat één persoon beslissingen moet nemen. In elke plek van de organisatie en voor elke uitdaging die op dat moment belangrijk is, zijn er verschillende leiders nodig.
Conclusie
Leiders doen nu andere dingen en doen de dingen anders dan in 1925. Belangrijke inzichten over de effectiviteit van leiderschap blijven natuurlijk bestaan, maar de Future of Work vraagt om het loslaten van een aantal oude patronen en het omarmen van enkele nieuwe. In de komende jaren zullen leiders steeds meer een andere faciliterende rol spelen, gericht op het empoweren van teams en medewerkers. Een rol dat minder gaat om positie en possessie, en meer gaat om het betrekken en motiveren van mensen en teams.
Bronnen en referenties:
- Uit een onderzoek uit 2000 bleek dat 97% executive zich onder de 10% top performers schaarde, terwijl in realiteit de correlatie tussen self-assessed and actual managerial performance slechts 0,04 was
- https://www.hrzone.com/lead/future/why-your-organisation-needs-post-heroic-leadership
- Humanocracy. Hamel & Zanini, 2020
- F**k Science!? An Invitation to Humanize Organization Theory. Petriglieri, 2020. Organization Theory. Volume 1: 1–18